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资产重组动因之一 实现企业发展战略目标

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      【摘要】公司治理律师认为,并购应纳人其未来发展的总体和长远规划的体系内,才能期望并购给公司带来深远的利益。战略驱动型并购往往使猎手公司并购后的整体盈利水平在短期内发生下降,特别是猎手公司的市盈率低于猎物公司市盈率的并购更是如此。
     
      公司通过并购可望实现的战略目标因每个公司具体的内外部环境各不相同而有差异。以下几种战略目标驱动下的并购占了这类并购的大多数。
     
      (1)分散化经营以平抑收益的波动。
     
      组合投资能够降低投资风险,同样,通过并购,吸纳行业周期不同、相关性不高的各类公司,组成航空母舰式公司也有平抑公司年度业绩剧烈波动的效果。
     
      据此,60年代的美国企业界掀起了一阵混合兼并浪潮。但是,这个动机在80年代遭到了投资界的批判,理由是毋须公司实现多元化来减弱经营风险,股东自己就可以通过分投几家非正相关关系的公司,建立投资组合来取得同样的效果,何况后者的操作更简单易行,成本更低,效率更高,而前者的操作所建立起来的航母式公司运作笨拙,公司的价值往往小于各部门分拆价值之和。
     
      (2)多角化经营实现战略转移。
     
      任何产品和产业不仅在长期里有萌芽期、发展期、成熟期、衰退期构成的生命周期,在中短期里也有比较显著的价格周期,像石化产品的价格通常会在4~5年内形成一个高峰。
     
      为了抵御周期变化或利用周期变化,猎手公司常假并购这一途径撤出老产业转入新产业,从而实现战略转移。1980年包玉刚争购九龙仓一役就属战略转移型收购。当时包氏以21亿港元控得九龙仓,而九龙仓原母公司置地则套现赚了7亿多元的厚利。有目光短浅者评论说‘,船王负创取胜,置地含笑断腕”,但时间证明包氏目光远大,收购九龙仓舍舟登陆使包氏成了在地产物业发展、酒店业及货仓业上举足轻重的地产商,幸运地避过了后来的航运业长期的低谷期。
     
      (3)获取高新技术。
     
      公司的很多技术属专有技术,不属于公开或可转让的范畴,因此,收购方若想取得其他公司的专有技术,唯有以重金收购拥有专有技术的公司,直接拥有该专有技术的所有权。比如,1986年6月~1989年6月的三年中,日本的公司花费了至少6.5亿美元收购了美国高科技公司,以达到拥有美国公司的尖端技术或关键技术的目的。
     
      (4)实现经验共享和互补。
     
      这里所指的经验包括经验曲线效应,企业在技术、市场、专利、产品、管理方面的特长,优秀的企业文年开始向食品行业拓展,1969年并购了米纳·布鲁因啤酒公司,1987年兼并了通用食品公司。菲利普·莫里斯公司利用其经验及市场营销方面的专长,使其在食品行业上取得了相当大的成功。1988年,它又以130亿美元兼并了卡夫(Kraft)食品公司。其利用卡夫公司的包装及食品保鲜专长和通用食品公司良好的分销渠道,大大降低了销售费用。

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